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L’approche systémique : une nouvelle grille de lecture pour la stratégie industrielle

admin — Tue, 06 May 2025 14:32:44 +0000

Face à la complexité croissante des environnements industriels, l’approche systémique s’impose comme un outil stratégique majeur pour repenser l’action collective. Elle ne se résume pas à une méthode, mais constitue une véritable grille de lecture permettant aux organisations de mieux comprendre leur fonctionnement, de définir des objectifs pertinents, et de s’adapter à un monde en transformation permanente. (Yatchinovsky, 2012)

Cet article propose de détailler cette approche en suivant une logique structurée en quatre parties : pourquoi adopter l’approche systémique, en quoi elle consiste, comment la mettre en œuvre, et avec quels bénéfices pour les industries.

Pourquoi l'approche systémique est-elle essentielle aujourd'hui ?

Une complexité croissante

Les entreprises industrielles sont confrontées à des transformations rapides : mutations technologiques, crises écologiques, nouvelles attentes sociétales, tensions géopolitiques. Dans ce contexte incertain, les approches classiques de la stratégie linéaire et planifiée montrent leurs limites.

L’approche systémique offre une manière de penser différente : elle ne cherche pas uniquement à prévoir l’avenir à partir du passé, mais à comprendre les relations dynamiques entre les éléments d’un système. Elle considère que les évolutions significatives ne peuvent être appréhendées qu’en replaçant les faits dans leur contexte global. C’est aussi prendre acte qu’il est plus facile de changer son projet que de modifier la réalité.

Sortir des logiques d’enfermement

Tout individu ou organisation confronté à un changement a tendance à s’appuyer sur ce qui a fonctionné dans le passé. Or, dans un monde mouvant, cette fidélité au passé peut devenir un frein. L’approche systémique invite à un décentrement : elle propose de se focaliser non pas sur les moyens ou les compétences passées, mais sur la finalité, sur ce que l’on cherche à atteindre. Cette orientation vers le résultat permet de mobiliser autrement les spécificités propres de l’entreprise ou des individus.

Un impératif d’intelligence collective

Dans les systèmes industriels, les changements incessants rendent difficile le contrôle centralisé. Pour que l’organisation s’adapte, il faut que chaque acteur devienne une partie prenante de la régulation. L’approche systémique repose donc sur l’idée que les solutions ne doivent pas être imposées, mais co-construites à partir des réalités de terrain. Elle préfère l’expérimentation au dogme, la mise en relation à la démonstration isolée.

Qu'est-ce que l'approche systémique ?

Une logique de finalité

L’approche systémique se distingue par une posture orientée vers les buts. Elle pose d’abord la question de l’intention : que veut-on réellement atteindre ? Cette intention est le point de départ de la modélisation. En ce sens, l’observateur n’est jamais neutre : il construit une représentation de la réalité en fonction de ses objectifs, de sa position et de ses valeurs.

Jean-Louis Le Moigne, penseur de la systémique, définit cette posture par le « précepte de pertinence » : un objet n’a de sens que par rapport à une intention. Cela signifie que plusieurs représentations peuvent coexister selon les points de vue : politique, économique, écologique, etc. Il devient donc essentiel de définir des finalités communes pour construire une compréhension partagée.

Une attention aux relations

L’approche systémique repose sur la prise en compte des relations entre les éléments. Elle observe comment un événement, un acteur ou une décision influence les autres éléments du système. Cela permet de comprendre les rétroactions, les effets indirects, les interdépendances. Elle réhabilite ainsi la causalité circulaire : A agit sur B, mais B agit aussi sur A.

Cette perspective modifie radicalement notre manière d’analyser les problèmes. Elle nous pousse à ne jamais isoler un sujet sans l’intégrer dans son environnement, sans identifier ses interactions.

Les caractéristiques des systèmes complexes

Les systèmes hypercomplexes, comme les organisations industrielles, présentent plusieurs caractéristiques-clés :

Ils sont ouverts : Ils échangent avec leur environnement. L’homéostasie est leur tendance à résister aux petits changements, mais de grandes transformations les poussent à évoluer.
Ils nécessitent des changements : Ces systèmes doivent être accompagnés dans leur transformation. La pensée doit évoluer, passant de la vérité linéaire à une vérité contextuelle et dynamique.
Ils sont relationnels et englobants : La valeur d’un système dépend plus de ses relations que de ses composants. Le métasystème (système qui en contient un autre) donne du sens.
Ils sont finalisés : Chaque système poursuit des buts. Les projets individuels et collectifs doivent se connecter pour permettre à chacun d’agir en cohérence avec la stratégie globale.
Ils ont besoin de variétés : L’organisation apprenante reconnaît la nécessité de liberté et d’initiative pour s’adapter.
Ils sont auto-organisateurs : Grâce à la rétroaction, les systèmes peuvent s’auto-équilibrer. L’apprentissage en continu et la coopération deviennent moteurs de transformation.

Comment mettre en œuvre une approche systémique dans l'industrie ?

Identifier les finalités partagées

La première étape consiste à se centrer sur les finalités. Cela implique un travail de clarification collective : que voulons-nous réellement atteindre ? Quelle transformation est souhaitée ? Quels sont les critères de succès ?

Cette démarche est essentielle pour sortir des logiques linéaires et permettre à chaque acteur de contribuer en conscience. Le but est de co-construire une vision commune qui oriente l’action.

Cartographier les relations et les systèmes

Il faut ensuite identifier les différents niveaux systémiques à l’œuvre : individu, équipe, organisation, territoire, filière… Chaque niveau contient des sous-systèmes et appartient à un système englobant.

En réintégrant ces différents niveaux, on enrichit la compréhension des enjeux. Cela permet aussi de mieux percevoir les leviers de changement : contraintes, ressources, synergies possibles.

Accompagner la transformation par l'expérimentation

L’approche systémique favorise la recherche de solutions adaptées aux contextes. Il ne s’agit pas d’appliquer un modèle prêt-à-penser, mais de construire par essais et erreurs.

Cette logique d’expérimentation suppose un droit à l’erreur, un espace de liberté, une reconnaissance des apprentissages. Elle repose sur l’implication des acteurs et la valorisation de leurs savoirs.

Développer une culture de l’observation et de la coopération

Mettre en œuvre une approche systémique, c’est aussi former les individus à penser en termes de systèmes. Cela passe par la création de grilles de lecture partagées, l’entraînement à l’observation des interactions, et la reconnaissance des interdépendances.

Cela suppose une révolution culturelle : passer d’une logique de contrôle à une logique de responsabilisation, d’une vision en silo à une vision transversale, d’une pensée réductrice à une pensée inclusive.

Quels bénéfices pour les entreprises industrielles ?

Une agilité renforcée

En s’appuyant sur la finalité plutôt que sur des procédures figées, l’entreprise devient plus agile. Elle peut réagir plus rapidement aux changements de contexte, ajuster ses choix stratégiques en continu et s’adapter de façon proactive.

Une meilleure mobilisation des talents

Les individus sont plus enclins à s’engager lorsqu’ils comprennent le sens de leur action et qu’ils peuvent y contribuer selon leur propre initiative. L’approche systémique valorise cette autonomie et crée un cadre favorable à l’émergence d’innovations locales.

Un pilotage adaptatif

En renforçant la conscience des appartenances multiples (métiers, unités, territoires), l’approche systémique permet un pilotage plus adapté. Chaque acteur peut agir en lien avec l’ensemble, selon une logique de coévolution.

Une stratégie plus inclusive

Enfin, cette approche permet d’intégrer des dimensions souvent laissées de côté dans les stratégies classiques : les valeurs, l’histoire, les cultures professionnelles. Elle tisse un lien entre compétitivité et compétence, entre performance et sens, entre individu et collectif.

Conclusion

Loin d’être une lubie théorique, l’approche systémique constitue une nécessité stratégique pour les industries en transformation. Elle invite à changer de regard, à développer une conscience accrue des interactions, et à redonner du sens à l’action collective. Face à la complexité du monde, elle offre une boussole pour naviguer avec pertinence et confiance vers l’avenir.

Références

Yatchinovsky, A. (2012). L’approche systémique: pour gérer l’incertitude et la complexité. Issy-les-Moulineaux Cedex: ESF Editeur, Division de Reed Business Information.

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La prise de décision stratégique

admin — Tue, 10 Dec 2024 19:08:25 +0000

D’après Devron et coll., la prise de décision est un processus non linéaire qui consiste à effectuer un choix supposé éclairé par de l’information et motivé par l’expérience ou l’intuition du décideur, entre plusieurs options envisageables, dans le but d’agir dans un contexte social donné et en fonction des acteurs en jeu (Drevon, Maurel, & Dufour, 2018).

L'information et la veille stratégique

L’information joue un rôle crucial dans la prise de décisions stratégiques.

Or cette information est souvent incomplète. En effet, le modèle de la rationalité limitée est encore aujourd’hui le plus utilisé dans la littérature scientifique pour expliquer le processus de prise de décision dans les organisations. Le modèle de la rationalité limitée présuppose que l’incertitude est difficile à gérer et que l’information requise pour prendre des décisions est incomplète.

La veille stratégique permettrait de (1) réduire l’incertitude, (2) de détecter des signaux faibles et (3) de légitimer des décisions prises ou presque prises, et par conséquent de soutenir le processus de prise de décision en amont et en aval (Drevon, Maurel, & Dufour, 2018).

La veille stratégique contribuerait, théoriquement, à soutenir la décision :

En amont, grâce à une réduction de l’incertitude, une création de sens à partir d’éléments d’information épars, une meilleure compréhension de l’environnement, ainsi que la détection des signaux faibles qui nourrirait l’intuition des décideurs ;
En aval, grâce à la légitimité qu’apporte l’information issue de la veille stratégique dans certains cas de décisions déjà prises ou sur le point d’être prises.

L’information influencerait donc la prise de décision en permettant au décideur de mieux comprendre les contraintes dans son environnement, d’identifier des solutions, et d’envisager les conséquences de chacune d’entre elles. Par conséquent, l’information contribuerait à élargir le champ de vision limité des décideurs.

Mais l’information n’est pas le seul levier de prise de décision.

Les biais cognitifs et la prise de décision

L’une des clefs du processus stratégique réside dans la pensée des dirigeants, dans ses contenus et dans ses mécanismes (Laroche & Nioche, 2006).

Les biais les plus pertinents pour la décision stratégique mis en regard du processus de décision ont été décrit par Schwenk en 1984 :

Ces auteurs montent notamment que dans des situations d’environnement turbulent et de changement rapide, la perception du changement est très problématique pour les décideurs qui ont tendance à favoriser l’information déjà acquise et à minimiser les signes de bouleversements imminents. Les solutions sont aussi influencées selon que le problème stratégique est perçu comme une menace ou comme une opportunité.

Et la meilleure protection contre tous les pièges psychologiques est la conscience. Et prendre des mesures pour comprendre et éviter les pièges psychologiques peut avoir l’avantage supplémentaire d’augmenter votre confiance dans les choix que vous faites (Hammond, Keeney, & Raiffa, 2023).

D’où l’idée d’un outil permettant de consolider les informations et d’un processus d’aide à la décision permettant de limiter les biais cognitifs.

Par conséquent, « l’aide au processus de décision » doit permettre une meilleure compréhension du contexte et du problème soulevé qui requière une prise de décision. Il doit favoriser la diversité des logiques et des points de vue via une approche holistique et systémique de l’environnement pour reformuler le problème en prenant en compte toutes les parties prenantes. Il doit conduire à un ensemble limité de solutions potentielles, qui pourront être dans la mesure du possible expérimentées pour obtenir un feedback à coût faible ou a minima pour mieux comprendre le potentiel de création de valeur et obtenir l’engagement des parties prenantes. Ce process servirait aussi à renforcer la confiance du décideur dans ses choix.

Pourquoi les outils d'aide à la décision stratégique sont-ils cruciaux aujourd'hui ?

Quand on les interroge, les dirigeants expriment un besoin urgent de réduire les incertitudes et de gagner du temps. L’objectivité est un critère essentiel dans un environnement complexe. Pourtant, les décideurs n’utilisent actuellement ni outils ni processus dédiés. Ils préfèrent souvent des approches informelles influencées par leur intuition et l’évolution de leur environnement.

En revanche, ils recherchent volontiers des solutions pour simplifier les réflexions complexes et produire des recommandations factuelles et pertinentes. Les décideurs souhaitent des solutions permettant d’agréger et de structurer efficacement des informations financières, humaines, technologiques, environnementales et réglementaires pour prendre leur décision.

Alors comment les aider ?

Un outil idéal devrait intégrer des éléments prospectifs, capitaliser sur les données disponibles, et restituer une vision claire. Ces éléments neutralisent les biais humains et favorise une réflexion stratégique objective. La collaboration entre les parties prenantes pour faire émerger des solutions innovantes et pragmatiques est essentielle. Tester ses solutions permet de s’assurer de leur pertinence ou pas par rapport aux objectifs définis. Finalement, le retour d’expérience renforce la prise de décision et soutient des transformations éclairées et cohérentes.

La méthode IN&CO Conseil ®

IN&SCO Conseil propose un process d’aide à la décision stratégique. Il permet de maximiser la rentabilité et l’impact social et environnemental de l’entreprise à long terme.

Ce process est une approche à la résolution de problème stratégique pour plus d’impacts qui s’appuie sur :

La prospective, indissociable de la stratégie, pour découvrir des façons nouvelles et différentes de gagner à long terme et se libérer des contraintes du court terme ;
Le partage et l’échange entre les parties prenantes autour de la proposition de valeur (Economique, Sociale et Environnementale) et la génération de solutions innovantes ;
L’évaluation des solutions stratégiques et l’expérimentation des solutions pour les adapter, les changer ou y renoncer ;
Une planification flexible et continue pour s’adapter aux évolutions diverses pouvant impacter

Avec ce processus, je souhaite ouvrir une voie à une démarche structurée pour mettre en place une stratégie durable à impacts positifs. C’est aussi changer d’état d’esprit, insuffler une autre façon de faire pour plus d’impacts, c’est mettre l’impact et la durabilité au cœur du modèle d’affaires.

Conclusion

La prise de décision n’est jamais un processus facile notamment dans des contextes incertains tels que ceux que l’on vit aujourd’hui. En connaître les leviers est une force à ne pas négliger. Accepter que l’intuition même si elle doit être écoutée, n’est pas la panacée.
Ma proposition est de tester la méthode IN&SCO Conseil.

Lorsque Unilever développe son programme USLP (Unilever Sustainable Launch Plant), l’horizon était à 10 ans et les messages de Polman à ce moment-là étaient : « Nous n’avons pas toutes les réponses » rendant l’entreprise accessible et humaine, et « nous ne pouvons pas le faire seul » pour forger un partenariat crucial (Polman & Winston, 2021).

C’est cet esprit de conquête réaliste, d’ouverture, de nouveau future souhaitable que je souhaite insuffler à travers cet outil d’aide à la décision pour un investissement acceptable en temps et en ressources.

Pour en savoir plus sur la méthode IN&SCO Conseil, contactez moi à madeleine.delamare@inesco-conseil.fr.

Références

Drevon, E., Maurel, D., & Dufour, C. (2018). Veille stratégique et prise de décision : une revue de la littérature. Documentation et bibliotheque, 28-34.

Hammond, J. S., Keeney, R. L., & Raiffa, H. (2023). The Hidden traps in decision-making. Harvard Business Review, 62-71.

Laroche, H., & Nioche, J.-P. (2006). L’approche cognitive de la stratégie d’entreprise. Revue française de gestion, 81-105.

Polman, P., & Winston, A. (2021). Net Positive : How courageous companies thrive. Harvard Business Review Press.

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La prospective

admin — Thu, 10 Oct 2024 15:24:10 +0000

La prospective est un outil stratégique à l’intention des décideurs.

Dans Industrie Pharma du 10 septembre 2024, en référence à l’inflation et la crise de l’énergie, conséquence de la guerre en Ukraine, Stéphane Lepeu, président de CDMO France, rappelle que « beaucoup de CDMO se sont fait surprendre par cette crise et n’avaient pas forcément de clauses spécifiques liant leur prix au coût de l’énergie ». Dans cet exemple, on le voit la solution mise en place était simple. Sa mise en œuvre a probablement été plus complexe dans un contexte de contrainte et d’urgence. L’impact de l’inflation sur les entreprises aurait pu être moindre si mieux anticipée. Facile à dire a posteriori et pourtant, c’est là qu’est la force de la prospective.

Les exercices de prospective ont pour vocation d’anticiper les scénarios des futurs pour renforcer la résilience de l’entreprise (Desjeux, 2023).

On peut aussi rappeler que définir un plan stratégique est un exercice de prospective. Par définition, les stratégies doivent penser court terme et long terme simultanément (Webb, 2020).

Pourquoi la prospective est essentielle pour les chefs d'entreprises ?

L’avenir des sociétés humaines est indéterminé et ouvert à de multiples futurs possibles. Contrairement à une vision figée ou prédéterminée, l’avenir se construit à partir de nos actions et décisions. Depuis toujours, l’incertitude face à ce qui nous attend a préoccupé les hommes. Aujourd’hui, cette inquiétude est encore plus marquée en raison de l’accélération des changements, des ruptures fréquentes et de l’impression de désordre qui domine. Face à un éventail de futurs et une incertitude croissante, nous avons toujours cherché, consciemment ou non, à atténuer ces incertitudes. La prospective est un outil clé pour parvenir à naviguer dans ce contexte d’incertitudes.

La prospective est cruciale pour les professionnels car elle leur permet de naviguer à travers les défis à court et long termes. À court terme, les entreprises doivent se concentrer sur des options stratégiques qui améliorent leurs performances dans l’environnement économique actuel. À long terme, elles doivent anticiper les changements futurs et préparer des actions pour accéder à de nouvelles opportunités.

Les critères principaux de décision sont aujourd’hui principalement des critères favorisant le court terme au détriment du long terme. La difficulté réside dans la gestion des compromis entre le présent et l’avenir, tout en garantissant que les décisions prises aujourd’hui s’intègrent dans une vision de long terme. Alors changeons de perspective. C’est en se projetant sur 5 à 10 ans et en remontant dans le temps, que les entreprises peuvent libérer leur créativité et penser au-delà des contraintes actuelles. Cette approche favorise des idées innovantes qui transforment non seulement les entreprises, mais aussi les industries et la société (Webb, 2020).

Les entreprises axées sur la technologie, comme c’est le cas pour l’industrie chimique, ont besoin d’une perspective à long terme et d’investissements précoces pour que leurs technologies arrivent à maturité. Elles bénéficieraient particulièrement d’une telle prise de décision stratégique intertemporelle.

Qu’est-ce que la prospective ?

« La prospective n’a pas pour objet de prédire l’avenir, mais de nous aider à le construire. » (Jouvenel, 2004)

Dans l’introduction de son ouvrage « Invitation à la prospective », Hugues de Jouvenel écrit : « L’avenir est domaine de liberté, de pouvoir et de volonté. Il est à la fois territoire à explorer, d’où l’utilité de la veille et de l’anticipation, et en particulier de la prospective dite exploratoire ; et territoire à construire d’où l’utilisation de la prospective parfois appelée normative, qui renvoie non plus à l’investigation des futurs possibles mais à celles des futurs souhaitables, aux politiques et aux stratégies qui pourraient être adoptées pour les réaliser. » (Jouvenel, 2004)

La prospective est une démarche qui s’impose dans un monde en transformation rapide. Les méthodes traditionnelles basées sur la permanence sont inefficaces face à des situations nouvelles et imprévues.

Elle nous pousse à inventer en permanence des moyens originaux pour comprendre et anticiper les futurs possibles. Dans un univers où la prévision est à la fois indispensable et difficile, la prospective ne prétend pas éliminer l’incertitude, mais elle aide à éclairer nos choix. Elle ne remplace pas le jugement, mais permet de le former à temps pour rester pertinent. La collaboration entre philosophes, préoccupés par les valeurs, et spécialistes, au fait des réalités techniques, est essentielle pour comprendre les transformations profondes qui animent les individus et les sociétés.

Et comme Gaston Berger nous le rappelle « les conséquences de nos actes se produiront dans un monde tout différent de celui où nous les aurons préparés. » (Berger, 1957).

Comment mettre en place une démarche prospective ?

Prévoir nous aide à faire nos choix librement. L’anticipation est essentielle pour ne pas être constamment forcé de gérer des crises. Avec les changements qui s’accélèrent, il devient encore plus crucial d’anticiper.

Hugues de Jouvenel identifie 3 attitudes face à l’incertitude et aux potentialités de l’avenir :

Passive : subir le changement.
Réactive : attendre le changement pour réagir.
Prospective : dans le double sens de la pré-activité et de la pro-activité. La pré-activité, c’est se préparer à un changement anticipé alors que la pro-activité, c’est agir pour provoquer un changement souhaitable.

Toute réflexion prospective intègre l’ensemble des variables mais aussi le jeu des acteurs qui peuvent influencer. Le prospectiviste est dans la position du navigateur qui doit simultanément s’efforcer d’anticiper & d’agir.

L’anticipation est possible à l’aide d’instruments de veille et de scénarios exploratoires.

En tenant compte de ces forces et faiblesses, l’action sera ensuite orientée vers l’atteinte de l’objectif final. Sa réalisation passera par la planification voire la programmation, l’établissement d’une stratégie et l’adoption d’instruments de pilotage.

Le prospectiviste doit ainsi identifier l’éventail des futurs possibles. Il ne suffit pas de le faire une seule fois, mais de manière continue car celui-ci évolue constamment. Comme le marin qui va anticiper les routes possibles et qui va décider du meilleur chemin en fonction de la météo et des vents favorables. La veille constitue ainsi la base de toute démarche prospective. Elle requiert une analyse et une évaluation régulière des tendances majeures, ainsi que des signaux faibles qui peuvent annoncer des mutations techniques, économiques ou sociales. Ces signes, souvent discrets à court terme, peuvent avoir des conséquences considérables à long terme et doivent donc être détectés et interprétés avec soin.

Qu’est-ce qu’une démarche prospective ?

La prospective est une démarche pluridisciplinaire. Elle nous invite à considérer les phénomènes à partir d’une étude de l’ensemble des facteurs et de leurs interrelations.

Les différentes étapes d’une démarche prospective peuvent être résumées ainsi :

La définition du problème et le choix de l’horizon: Importance d’être ici aussi clair que précis dans l’énoncé du problème. L’horizon est choisi en fonction de l’inertie du système et de l’échéancier des décisions à prendre.
La construction du système et l’identification des variables clés: Identifier les variables de toute nature qui exercent ou sont susceptibles d’exercer une influence sur le problème étudié.
Le recueil des données et l’élaboration des hypothèses: Pour chaque variable, il conviendra l’identifier l’évolution passée, son évolution tendancielle, les inflexions et ruptures éventuelles.
La construction des futurs possibles selon 2 approches: les scénarios exploratoires pour défricher ce qui peut advenir et des scénarios stratégiques pour explorer ce que l’on peut faire.
Les choix stratégiques: identifier les stratégies qui pourraient être adoptées leurs avantages et leurs inconvénients respectifs.

L’intérêt des exercices prospectifs est de vérifier que la vision de l’entreprise est toujours sur une trajectoire cohérente par rapport à ses enjeux stratégiques, ou de mettre en évidence la nécessité de modifier cette vision d’entreprise dans une optique de durabilité. Les résultats des exercices de prospective sont intégrés dans la stratégie de l’entreprise dans un processus de création de proposition de valeur (Desjeux, 2023).

Conclusion

Je reprendrai les mots de Gaston berger : « Dans ce monde mobile qui se transforme sous nos yeux et que nous contribuons nous-mêmes à transformer il n’est pas surprenant que soit peu efficace des procédés fondés sur la permanence et sur l’habitude qu’elle engendre. Pour faire face à des situations originales, nous sommes condamnés à un effort d’invention qui ne saurait se suspendre qui marche lentement peut se permettre des moments de somnolence ou de distraction qui va vite doit avoir l’attention la plus éveillée. »

Ainsi, la prospective est un outil puissant qui permet de naviguer en incertitude et d’éclairer des choix stratégiques. Elle aide les décideurs à faire des choix éclairés. C’est une démarche qui s’inscrit dans le temps et permet en cas d’évènement d’orienter ces décisions tactiques. Elle permet également d’anticiper l’impact de décisions et d’innovations à court et long termes. Il existe maintenant de nombreux exemples de mise en œuvre de démarche de prospectives (ADEME, 2021).

Alors dans un environnement complexe et incertain, il est fortement recommandé d’adopter une démarche de prospective pour définir une stratégie résiliente à court et long terme. IN&SCO Conseil vous accompagne dans le choix de la méthode et de la mise en oeuvre.

Références

ADEME. (2021). En entreprise, comment prendre des décisions pour s’adapter au changement climatique ? ADEME.

Berger, G. (1957). Sciences humaines et prévision. La revue des deux mondes, 417-426.

Desjeux, O. (2023). Q169 | Comment intégrer la prospective dans la stratégie d’entreprise ? Récupéré sur atelierdesfuturs.org: https://atelierdesfuturs.org/q169-comment-integrer-la-prospective-dans-la-strategie-dentreprise/

Green, H. (2022). The ideas that inspire us. Harvard Business Review, 59-69.

Jouvenel, H. d. (2004). Invitation à la prospective. Mayenne: Futuribles.

Webb, A. (2020). How to Do Strategic Planning Like a Futurist. Harvard Business Review, 58-61.

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La CSRD, défis et opportunités

admin — Tue, 10 Sep 2024 07:19:04 +0000

La CSRD

Qu’est-ce que c’est ?

L’objectif de la CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) est d’encadrer et de standardiser le reporting extra-financier au niveau européen pour une plus grande transparence et comparabilité des entreprises. L’ambition de ce règlement est également de permettre aux entreprises de mieux comprendre leurs relations d’interdépendance avec leur environnement et la société afin de mieux gérer leurs impacts et leurs risques et de gagner en résilience.

Elle impose aux entreprises de divulguer des informations précises, complètes et comparables sur leurs impacts en matière de durabilité environnementale, sociale et de gouvernance (ESG). Les normes de reporting demandées sont les ESRS ( European Sustainability Reporting Standards). Elles sont au nombre de 12 et ont été rédigées par la Commission européenne et l’EFRAG, qui est le groupe consultatif européen sur l’information financière.

Dans le cadre du pacte vert pour l’Europe, la CSRD transformera la façon dont les entreprises rendent compte des questions de durabilité.

Pour l’industrie chimique, la CSRD représente un défi et une opportunité. En tant que secteur à fort impact environnemental, les entreprises de chimie fine seront fortement concernées par la nécessité de réduire leur empreinte carbone, de gérer les ressources chimiques de manière durable, et de garantir des conditions de travail sécurisées et éthiques.

Pour qui ?

La CSRD s’applique à un large éventail d’entreprises. Elle concerne :

– Toutes les grandes entreprises de l’UE, y compris celles de l’industrie chimique, qu’elles soient cotées ou non.

– Les entreprises non européennes avec des filiales ou des activités significatives dans l’UE devront également s’y conformer.

– Les PME cotées seront également concernées, bien qu’elles bénéficient de règles simplifiées et d’un délai de mise en œuvre plus long.

Dans le secteur de la chimie fine, cela inclut les multinationales et les entreprises plus petites.

Quand ?

La directive CSRD est mise en œuvre de manière progressive :

– À partir de 2024, les grandes entreprises cotées doivent commencer à publier des rapports conformes à la CSRD.

– En 2025, elle s’étendra à un plus grand nombre de grandes entreprises non cotées.

– Les PME cotées auront jusqu’à 2026 pour se conformer.

Dans l’industrie chimique, qui est fortement régulée, il est crucial d’anticiper ces échéances pour éviter tout retard dans la mise en conformité, qui pourrait entraîner des sanctions ou un risque de réputation.

La CSRD, cela consiste en quoi ?

Le reporting est structuré autour des 3 piliers «ESG» (environnement, social, gouvernance) dont le contenu est précisé.

L’objectif est d’inclure dans le rapport de gestion les informations nécessaires pour comprendre les incidences de l’entreprise sur les questions de durabilité, ainsi que les informations nécessaires pour comprendre comment les questions de durabilité affectent le développement, les performances et la position de l’entreprise.

Les informations visées par la directive concernent les activités propres de l’entreprise et sa chaîne de valeur, y compris ses produits et services, ses relations d’affaires et sa chaîne d’approvisionnement à des horizons temporels à court, moyen et long terme.

Elle inclue

Une brève description du modèle d’entreprise et de la stratégie de l’entreprise, y compris :
- La résilience aux risques de durabilité.
- Les opportunités.
- Les plans incluant les actions concrètes, les éléments financiers et les plans d’investissements pour garantir leur compatibilité avec la neutralité carbone en 2050 (y compris l’exposition au charbon, pétrole et gaz).
- La prise en compte des intérêts des parties prenantes et des impacts.
- Comment la stratégie a été mise en œuvre pour tenir compte de la durabilité via :
  - Un processus d’audit.
  - L’identification et les mesures d’identification des principales incidences négatives réelles ou potentielles.
  - Les mesures prises par l’entreprise pour prévenir, atténuer, remédier ou mettre fin à des effets négatifs réels ou potentiels, et le résultat de ces mesures.
Objectifs temporels et chiffrés en matière de durabilité et progrès en lien avec les objectifs, incluant quand approprié les réductions de gaz à effet de serre au moins pour 2030 et 2050 et supportés par des preuves scientifiques.
Description du rôle, expertise et compétences des organes de gouvernance en lien avec la durabilité et mécanismes d’incitations sur les sujets de durabilité.
Description des Politiques en matière de durabilité.
L’existence de systèmes incitatifs proposés aux membres des organes d’administration, de direction et de surveillance liés aux enjeux durabilité.
Description des principaux risques pour l’entreprise liés aux questions de durabilité, y compris dépendances et la manière dont l’entreprise gère ces risques ;
Mise en place d’Indicateurs pertinents
Implication des représentants du personnel sur la pertinence des informations et le processus de reporting

Ces informations doivent être communiquées conformément aux normes de publication d’informations en matière de durabilité adoptées.

Les défis de la mise en place de la CSRD

Les défis liés à la mise en place de la CSRD dans l’industrie chimique sont nombreux et concernent plusieurs aspects techniques, organisationnels et financiers. Voici quelques défis majeurs :

Collecte de données complexes et variées

L’industrie chimique est particulièrement complexe, avec des chaînes d’approvisionnement mondiales et des processus de production utilisant une large gamme de substances chimiques. Collecter des données précises sur les émissions de gaz à effet de serre, la consommation d’énergie et la gestion des déchets représente un défi important. Les systèmes de collecte de données doivent être mis à jour ou améliorés pour répondre aux exigences de la CSRD, ce qui demande des investissements significatifs dans des outils de gestion et de suivi ESG.

Conformité avec des standards multiples

La CSRD impose aux entreprises de respecter les standards de reporting ESG européens (EFRAG). Cependant, de nombreuses entreprises de chimie fine opèrent à l’international et doivent déjà se conformer à des normes telles que celles de la Global Reporting Initiative (GRI) ou du Sustainability Accounting Standards Board (SASB). Harmoniser les rapports pour répondre aux multiples standards nationaux et internationaux tout en respectant les exigences locales est une tâche complexe qui nécessite des ajustements substantiels.

Coûts de mise en conformité

La mise en conformité avec la CSRD implique des coûts directs importants, notamment pour:

– L’audit des pratiques actuelles.

– L’implantation de nouveaux systèmes de gestion des données ESG.

– La formation des employés sur les nouvelles pratiques de reporting.

Les PME dans le secteur de la chimie fine pourraient particulièrement ressentir ces coûts, étant donné leurs ressources financières plus limitées par rapport aux grandes entreprises.

Risques de réputation et de responsabilité légale

Avec la CSRD, les informations publiées sur la durabilité seront davantage scrutées par les parties prenantes, les régulateurs et le public. Le risque de réputation devient plus élevé si des erreurs, omissions ou contradictions sont relevées dans les rapports. Cela peut aussi entraîner des poursuites légales si les informations fournies sont jugées trompeuses ou non conformes à la réalité des impacts environnementaux et sociaux.

Adaptation culturelle et gouvernance

Intégrer la durabilité dans la culture d’entreprise représente un défi majeur pour de nombreuses entreprises. C’est encore plus le cas pour les entreprises chimiques fortes consommatrices d’énergie et de ressources fossiles, même si les efforts sont déjà visibles (réduction de 65% des émissions de GES entre 1990 et 2022). Cela nécessite une adaptation profonde dans la gouvernance, avec l’implication forte de la direction dans les questions ESG.

Innovation et technologie pour la durabilité

Le secteur chimique devra encore plus investir dans des technologies innovantes pour réduire les émissions et développer des processus de production plus durables. Cependant, l’innovation dans ce domaine est coûteuse, et les bénéfices ne sont pas toujours immédiats, ce qui rend la gestion de ces investissements un défi de taille.

Gestion des sous-traitants et de la chaîne d'approvisionnement

Les entreprises de chimie fine s’appuient souvent sur de nombreux sous-traitants et partenaires dans leur chaîne d’approvisionnement. Pour se conformer à la CSRD, elles doivent non seulement rendre compte de leurs propres activités, mais aussi obtenir des informations fiables et précises de la part de leurs fournisseurs. Cela augmente la complexité du processus de reporting et nécessite une collaboration renforcée à travers toute la chaîne d’approvisionnement.

Accroissement de la transparence

L’un des objectifs de la CSRD est d’augmenter la transparence des entreprises concernant leurs pratiques ESG. Pour le secteur chimique, cela implique de divulguer des informations sur les impacts environnementaux négatifs, comme les émissions de substances toxiques ou la pollution. Certaines entreprises pourraient hésiter à divulguer ces informations, par crainte de répercussions négatives sur leur réputation.

Ces défis montrent que la mise en œuvre de la CSRD dans l’industrie chimique nécessite des efforts significatifs à la fois en termes d’adaptation technologique, de gestion interne et de collaboration avec les partenaires.

Les opportunités de la mise en place de la CSRD

La mise en place de la CSRD dans l’industrie chimique fine, bien qu’exigeante, offre de nombreuses opportunités pour les entreprises du secteur. En voici quelques-unes :

Renforcement de la compétitivité sur les marchés internationaux

La CSRD impose des standards élevés en matière de durabilité. Ainsi, les entreprises de chimie fine qui s’y conforment pourront renforcer leur image de marque et leur compétitivité, notamment sur les marchés internationaux. Avec l’augmentation des exigences ESG des investisseurs et clients, les entreprises capables de prouver leur engagement dans ces domaines seront mieux positionnées pour attirer des capitaux et des partenariats. De plus, les clients finaux sont de plus en plus sensibles aux pratiques durables, ce qui stimulera la demande pour des produits chimiques à faible impact environnemental.

Accès facilité aux financements verts

Les entreprises conformes aux exigences de la CSRD pourront bénéficier d’un accès facilité aux financements verts ou responsables, tels que les « green bonds » ou les prêts ESG. Ces sources de financement sont de plus en plus prisées par les acteurs du secteur chimique, notamment pour soutenir des investissements dans des technologies propres, des processus de production durables et des projets à impact positif sur l’environnement.

Amélioration de la gestion des risques

La mise en place de la CSRD implique une meilleure gestion des risques environnementaux, sociaux et de gouvernance grâce à une plus grande transparence. En identifiant et en atténuant les risques liés à la durabilité, les entreprises du secteur chimique peuvent éviter des sanctions, des interruptions d’activité ou des scandales liés à des pratiques non durables. Cela contribue aussi à améliorer la gestion interne des entreprises et à optimiser les processus pour une meilleure résilience à long terme.

Innovation et développement durable

La CSRD encourage l’innovation dans le secteur chimique en incitant les entreprises à développer des produits et des procédés plus durables. Cela peut inclure des innovations en matière de chimie verte, la réduction des émissions de CO2, l’utilisation de matières premières renouvelables et la réduction des déchets. Cette pression pour innover peut également ouvrir de nouveaux marchés, en particulier dans des secteurs où la demande pour des produits à faible impact environnemental augmente (comme les industries pharmaceutique, cosmétique ou agroalimentaire).

Accroissement de la transparence et de la confiance

La CSRD permet d’améliorer la transparence des entreprises en matière de durabilité, ce qui peut renforcer la confiance des investisseurs, des partenaires commerciaux et des consommateurs. Les entreprises de chimie fine qui adoptent des pratiques de reporting transparentes et crédibles seront perçues comme plus fiables et engagées dans la transition écologique. Ceci peut entraîner une meilleure relation avec leurs parties prenantes.

Attraction et rétention des talents

Dans un contexte où les jeunes talents recherchent de plus en plus des employeurs engagés dans la durabilité, la conformité à la CSRD peut devenir un atout pour attirer et fidéliser des employés qualifiés. Les entreprises perçues comme responsables sur le plan social et environnemental sont plus susceptibles de séduire des travailleurs en quête de sens dans leur emploi, ce qui est crucial dans un secteur comme la chimie fine, où l’innovation dépend de la qualité et des compétences des équipes.

Anticipation des futures réglementations

La mise en conformité avec la CSRD permet également aux entreprises du secteur chimique d’anticiper les évolutions futures de la réglementation européenne et mondiale en matière de durabilité. La mise en place de systèmes de reporting et de gestion permettra aux entreprises d’être mieux préparées pour s’adapter aux nouvelles obligations réglementaires. Par suite, les coûts futurs de mise en conformité seront moindres.

Amélioration des relations avec les parties prenantes

L’adoption de la CSRD permet une meilleure communication des entreprises avec leurs parties prenantes. Celles-ci sont notamment les clients, les actionnaires, les ONG et les régulateurs. Une transparence accrue et des rapports clairs sur les initiatives ESG peuvent aider à établir des relations plus solides et à répondre aux attentes croissantes en matière de responsabilité sociale des entreprises.

Accélération de la transition vers une économie durable

Le secteur chimique joue un rôle clé dans la transition vers une économie durable. La CSRD encourage les entreprises à adopter des procédés moins énergivores et utiliser moins de ressources. Elle encourage les pratiques de recyclage et de valorisation des déchets. En mettant en œuvre des stratégies de durabilité et en respectant les critères de la CSRD, les entreprises chimiques peuvent devenir des leaders dans l’innovation circulaire, créant ainsi des opportunités de croissance et de nouveaux modèles économiques.

Comment mettre en place la CSRD dans l’industrie chimique fine ?

Évaluation initiale des pratiques ESG

Les entreprises doivent commencer par une analyse de leurs impacts ESG actuels, avec un accent sur la gestion des ressources chimiques, les émissions de CO2, les conditions de sécurité des employés et la gouvernance. Un audit interne ou une collaboration avec un cabinet spécialisé dans la durabilité peuvent être envisagés.

Collecte des données

Les acteurs devront s’assurer que des systèmes robustes de collecte de données sont en place pour mesurer les indicateurs environnementaux et sociaux requis. Cela implique des investissements dans des outils de gestion des données ESG, des technologies de surveillance des émissions et des systèmes de reporting automatisés.

Intégration dans la gouvernance d'entreprise

La mise en place de la CSRD requiert un engagement à tous les niveaux de l’entreprise. Les directions doivent inclure la durabilité dans leurs prises de décisions stratégiques. Les entreprises de chimie fine devront ajuster leurs modèles de gouvernance pour intégrer une approche durable, en tenant compte des attentes des parties prenantes internes et externes.

Formation et sensibilisation

La mise en place d’un programme de formation à destination des employés pour les sensibiliser aux enjeux ESG est essentielle. Dans le secteur chimique, cela inclut des formations sur les pratiques durables dans la gestion de la chaine de valeur.

Collaboration sectorielle

Il est utile pour les entreprises du secteur chimique de collaborer entre elles pour partager les meilleures pratiques en matière de reporting ESG.

Les associations sectorielles telles que l’European Chemical Industry Council (CEFIC) et France Chimie jouent un rôle clé dans la facilitation de cette coopération.

Conclusion

L’industrie de la chimie fine, en tant que secteur à haut impact environnemental, est directement concernée par les nouvelles exigences de la CSRD. Pour réussir cette transition vers un reporting de durabilité plus robuste et transparent, il est crucial que les entreprises mettent en place dès maintenant les processus et outils nécessaires pour répondre à ces exigences.

Les entreprises qui adopteront une approche proactive, intégrant la durabilité au cœur de leur stratégie, bénéficieront non seulement de la conformité réglementaire, mais aussi d’une meilleure réputation et compétitivité sur le marché.

La mise en place de la CSRD est propice à une réflexion stratégique. Elle permet d’anticiper les changements pour faire converger les ODD avec les objectifs financiers, afin de se transformer avant d’en subir les contraintes.

Plusieurs méthodes sont disponibles pour considérer les risques et les opportunités liés à l’incertitude. L’identification et l’analyse des moteurs du changement et les risques et les opportunités des mutations d’environnement fournissent des indications sur l’avenir de l’Organisation.

Elles permettent ainsi d’en révéler les forces, faiblesses, menaces ou opportunités, en vue de l’élaboration des stratégies durables.

C’est cette analyse qui aidera les directions d’entreprises à faire des choix stratégiques quant à l’évolution du modèle économique de leur organisation.

Il existe de nombreux dispositifs nationaux de financement pour assurer la transition écologique tels que l’Aide ADEME Tremplin, Certificat d’économie d’énergie (CEE), Prêt vert, Prêt action climat, les diagnostics phares de l’ADEME et BPI France, La démarche

Je-decarbone, ACT (Assessing low Carbon Transition) de l’ADEME, PACTE Industrie : accompagnements et montée en compétences dans la transition énergétique.

Découvrer comment IN&SCO conseil peut vous accompagner dans votre processus d’audit et mise en place d’un plan d’actions.

Références

– Commission Européenne, Corporate sustainability reporting – European Commission (europa.eu) ; EU taxonomy for sustainable activities – European Commission (europa.eu)

– Directive (UE) 2022/2464 du Parlement européen et du Conseil du 14 décembre 2022 relative aux rapports de durabilité des entreprises (CSRD), Directive – 2022/2464 – EN – EUR-Lex (europa.eu)

– Deloitte, The Corporate Sustainability Reporting Directive – Latest insights | Deloitte Netherlands

– European Chemical Industry Council (CEFIC), EU Chemical Industry Transition Pathway (cefic.org) ; State of Play of the Inclusive Approach Towards a Green and Digital Chemical Industry – cefic.org

– Guide des acteurs et outils de la transition écologique, Agir ensemble pour une croissance responsable, Mouvement des entreprises de France, Février 2024

– KPMG, Corporate Sustainability Reporting Directive – KPMG UK ; Navigating CSRD Reporting in Life Sciences – KPMG Belgium

– McKinsey, Sustainability value in chemicals | McKinsey

– PWC, ESG-driven innovation in the chemical industry | Strategy& (pwc.com) ; Sustainable emissions pathways in the chemicals industry | PwC

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Le triple bottom line

admin — Wed, 04 Sep 2024 08:07:50 +0000

Triple bottom line et responsabilité sociétale des entreprises

Il y a environ 25 ans, John Elkington a inventé le terme « triple Bottom line » comme un moyen pour les chefs d’entreprise de repenser le capitalisme (Elkington, 2004). Selon John Elkington : « Le triple bottom line est un cadre de durabilité qui examine l’impact social, environnemental et économique d’une entreprise. ». L’idée originale était encore plus large, encourageant les entreprises à suivre et à gérer la valeur ajoutée économique (pas seulement financière), sociale et environnementale – ou détruite.

Trois dimensions – économique, sociale et environnemental – constituent le triple bottom line, élément fondamental d’une stratégie durable. Ces trois dimensions sont aussi appelées les trois Ps : Profits, People et Planet :

Profits La dimension économique capte la nécessité pour les entreprises d’être rentables pour survivre
People La dimension sociale met l’accent sur l’aspect humain
Planet La dimension écologique met l’accent sur la relation entre l’entreprise et l’environnement naturel

La responsabilité sociétale de l’entreprise se définit, au sens de la norme ISO 26000, comme « la responsabilité d’une organisation vis-à-vis des impacts de ses décisions et de ses activités sur la société et sur l’environnement.

Ainsi, le triple bottom line suggère qu’à l’intersection de la performance sociale, environnementale et économique, il existe des activités dans lesquelles les organisations peuvent s’engager qui, non seulement, ont un effet positif sur l’environnement et la société, mais qui se traduisent également par des avantages économiques à long terme et un avantage concurrentiel pour l’entreprise.

Triple bottom line et chaine de valeur

Il est important de reconnaître que les efforts sociaux et environnementaux de nombreuses entreprises n’ont pas été aussi productifs qu’ils auraient pu l’être parce que la responsabilité sociale des entreprises est trop souvent pensée de manière générique. Les approches en matière d’initiatives sociales et environnementales sont souvent « fragmentées » et « déconnectées » de la « stratégie ». Par conséquent, ces approches peuvent mener à des objectifs sociaux, environnementaux et économiques conflictuels.

Au lieu de cela, les organisations doivent explicitement lier les objectifs environnementaux, sociaux et économiques dans une perspective stratégique plus large pour s’assurer que les initiatives environnementales et sociales se produisent à l’intersection du triple bottom line.

L’analyse de la chaîne de valeur peut être un moyen particulièrement utile pour identifier les initiatives environnementales et sociales qui peuvent avoir le plus grand impact économique. Il s’agit de le faire de manière intégrative et stratégique. Ceci concerne les activités principales de production mais également les ressources telles que le développement technologique, les achats, les partenariats et la fin de vie des produits.

Cette utilisation de la chaîne de valeur peut permettre aux entreprises d’identifier les initiatives sociales et environnementales qui ont la plus grande valeur stratégique. L’outil complémentaire est triple layered business Model Canvas.

Le Triple Layered Business Model Canvas (TLBMC)

Le Triple Layered Business Model Canvas (TLBMC) est un outil destiné à soutenir l’exploration créative de modèles d’affaires durables et l’innovation axée sur la durabilité. Le TLBMC complète et étend le concept original de Business Model Canvas (BMC) orienté vers l’économie, développé par Osterwalder et Pigneur (2010). Il introduit deux nouveaux axes qui explorent les créations de valeur environnementale et sociale. Ces couches supplémentaires sont à la fois parallèles au BMC original. Elles mettent en évidence les interconnexions qui soutiennent séparément les impacts environnementaux et sociaux. Et elles l’étendent. En effet, elles établissent des liens entre les trois couches pour soutenir une perspective intégrée du triple Bottom line (Joyce & Paquin, 2016).

Le TLBMC aide les utilisateurs à mieux comprendre et se représenter les interconnections et relations entre les activités de l’organisation et ses impacts économiques, environnementaux et sociaux. Cet outil donne une vue holistique de la création de valeur.

Alors que le BMC original est utilisé pour comprendre comment l’entreprise génère des revenus supérieurs aux coûts, le principal objectif de la version environnementale est d’évaluer comment l’organisation génère plus de bénéfices environnementaux que d’impacts négatifs.

La couche environnementale du TBLMC s’appuie sur une perspective de cycle de vie du produit ou du service de l’entreprise. Le cycle de vie est une approche formelle pour mesurer les impacts environnementaux d’un produit ou d’un service à toutes les étapes de sa vie.

Le TLBMC n’intègre pas d’analyse de cycle de vie (ACV) formelle dans le canvas. En revanche, il donne une perspective de cycle de vie lors de l’examen d’un modèle d’affaires et de ses impacts environnementaux.

Le principal avantage de la couche sociale est de capter l’influence entre les parties prenantes et l’organisation. La couche sociale du TBLMC s’appuie sur une approche de gestion des parties prenantes pour explorer l’impact social d’une organisation. L’objectif est ici d’équilibrer les intérêts des parties prenantes.

L’alignement de chaque composant du canvas assure une cohérence verticale. Cela permet d’explorer l’alignement des actions et des interconnexions entre les différents types de valeurs. Les préoccupations environnementales et sociales, vues à travers le TLBMC, peuvent conduire à une exploration plus active et créative d’innovations axées sur la durabilité dans les organisations.

Le triple bottom line semble être la meilleure option pour créer une comptabilité sociale et environnementale et donner de la validité aux approches de valeur mutuelle (Vazquez-Pacho & Payaud, 2023).

Triple bottom line et développement économique

Le Triple bottom line est un outil essentiel pour évaluer comment les nations et les organisations respectent les populations et la planète et mènent le développement économique (Nogueira, Gomes, & Lopes, 2023)

Les pays et les organisations commerciales considèrent toujours les défis et les objectifs de durabilité, imposés à tous les pays, comme des dispositions règlementaires auxquelles ils doivent se conformer, et non comme des sources d’avantages concurrentiels.

Il a été démontré que le triple bottom line peut influencer le développement économique. Les organisations commerciales jouent un rôle essentiel en formulant des stratégies basées sur trois piliers : la compétitivité sociale, la prise de décision environnementale et la planification économique. De cette façon, la stratégie d’entreprise basée sur les trois dimensions proposées par le triple bottom line peut promouvoir le développement économique. En effet une telle stratégie améliore les performances des organisations commerciales en matière de durabilité économique, sociale et environnementale.

Au niveau des organisations, les chefs d’entreprises peuvent utiliser le triple bottom line model Canvas pour soutenir leurs options stratégiques et opérationnelles. Cette analyse permet d’identifier des avantages concurrentiels grâce à l’adoption de stratégies socialement responsables, à la prise de décisions environnementales et à la planification économique. Par conséquent, elle permet d’augmenter la compétitivité, de simplifier la prise de décision et la planification, et de réduire la non-durabilité. En résumé, elle améliore la compétitivité des entreprises.

Triple bottom line et mesure de la valeur durable

Pour évaluer les impacts environnementaux et sociaux, ma proposition est d’utiliser une approche fondée sur les coûts d’opportunité. Le « calcul de la valeur durable » est issu d’un projet co-financé par le EU life environnement program, intitulé ADVANCE « Application and dissemination of value based eco-ratings in financial markets ». Le projet ADVANCE permet de proposer une approche de la valeur durable (Liesen, Figge, Muller, & Hahn, 2009).

Ainsi, une compagnie crée de la valeur durable quand elle utilise ses ressources économiques, sociales et environnementales plus efficacement que ses pairs. L’approche de la valeur durable mesure la performance de la durabilité des entreprises en termes monétaires. Il établit un lien entre la durabilité et l’approche fondée sur la valeur financière qui est traditionnellement utilisée dans la pratique de gestion et l’analyse financière.

Il y a plusieurs avantages à cette approche, premièrement une même approche permet d’évaluer les ressources économiques, sociales et environnementales et deuxièmement, la valeur durable est basée sur des données facilement disponibles (rapport financier et rapport de développement durable).

Les documents d’enregistrement universel ou rapports annuels financiers et RSE des entreprises donnent accès aux résultats financiers et aux résultats environnementaux et sociaux, rapportés selon les recommandations du Global Reporting Initiatives (GRI). Il est par suite possible d’analyser les résultats des entreprises par rapport à leurs pairs.

Conclusion

Une stratégie durable signifie une stratégie qui peut être poursuivie dans le temps sans effets néfastes sur les personnes ou la planète. En utilisant une approche triple bottom line, les leaders stratégiques vérifient que leurs entreprises respectent ses obligations sociales et écologiques envers ses parties prenantes.

La mise en œuvre d’une approche triple bottom line pose bien sûr des défis. Il est vrai que certaines entreprises ont commencé à épuiser les fruits faciles et à portée de main et qu’elles s’engagent maintenant dans des engagements d’investissement plus durs et à plus long terme. Cependant, les projets deviendront probablement de plus en plus viables à mesure que les coûts de l’énergie continueront d’augmenter, que les pressions des groupes de consommateurs augmenteront en raison d’une plus grande transparence le long des chaînes d’approvisionnement et que les entreprises commenceront à adopter une vision plus holistique des coûts et des avantages associés aux projets sociaux et environnementaux.

Ainsi, il a été démontré que le triple bottom line peut influencer le développement économique. Les entreprises jouent un rôle essentiel en formulant des stratégies basées sur trois piliers : la compétitivité sociale, la prise de décision environnementale et la planification économique.

Ma recommandation est d’adopter le triple bottom line.

Pour vous aider dans la démarche, vous pouvez me contacter à madeleine.delamare@inesco-conseil.fr

Références

Elkington, J. (2004). The Triple Bottom Line: Does It All Add Up ? London: Adrian Henriques, Julie Richardson.

Joyce, a., & Paquin, R. L. (2016). The triple layered business model canvas: a tool to design more sustainable business models. Journal of Cleaner Production, 1474-1486.

Liesen, A., Figge, F., Muller, F., & Hahn, T. (2009). Sustainable value creation by chemical companies. Belfast: Sustainable value research Ltd.

Nogueira, E., Gomes, S., & Lopes, J. M. (2023). Triple Bottom Line, Sustainability, and Economic Development : What Binds Them Together? A Bibliometric Approach. Sustainability, 6706.

Vazquez-Pacho, M., & Payaud, M. A. (2023). Blended value proposition (BVP), Triple bottom line (TBL), Creating shared value (CSV) and base of the pyramid (BOP), What differences ? a comparative analysis using the morse methodology. Dans F. Goxe, & M. Viegas-Pires, Management international et valeurs (pp. 115-156). Vuibert.

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Qu’est ce que l’impact en terme de modèle d’affaires ?

admin — Sat, 13 Jul 2024 19:34:50 +0000

L’impact au cœur d’un modèle d’affaires durable

Définition

L’entreprise dite « à impact » est une entreprise où l’ensemble des activités est tourné vers la poursuite d’un impact positif, y compris ses activités commerciales.

Selon l’EFRAG [1], l’impact d’une entreprise peut se définir comme « l’effet qu’une entreprise a ou peut avoir sur l’économie, l’environnement et les populations, incluant notamment son effet sur les droits humains, comme résultat des activités ou des relations d’affaires de l’entreprise. Les impacts peuvent être avérés ou potentiels, négatifs ou positifs, à long ou court terme, intentionnels ou non, réversibles ou irréversibles. La notion d’impact vise la contribution de l’entreprise, négative ou positive, au développement durable ».

La responsabilité sociétale de l’entreprises se définit, au sens de la norme ISO 26000, comme « la responsabilité d’une organisation vis-à-vis des impacts de ses décisions et de ses activités sur la société et sur l’environnement, se traduisant par un comportement transparent et éthique qui :

− contribue au développement durable, y compris à la santé et au bien-être de la société ;

− prend en compte les attentes des parties prenantes

− respecte les lois en vigueur et est compatible avec les normes internationales ;

− est intégré dans l’ensemble de l’organisation et mis en œuvre dans ses relations. »

Les entreprises sont confrontées à la nécessité de mesurer leur impact, et doivent s’interroger sur les méthodologies et périmètres de mesure d’impact adéquats. Enfin, plus qu’une simple démarche de mesure, l’analyse d’impact vise surtout à être intégrée à la stratégie de l’entreprise afin de développer un modèle d’affaires plus durable.

Par conséquent, l’impact positif sera la conséquence d’une proposition de valeur idéale qui prend en compte la viabilité, la désirabilité et la faisabilité économique, sociale et environnementale (Triple bottom line).

Les chefs d’entreprise s’efforcent d’avoir un impact financier positif. Leur rôle est d’accroître la valeur pour leurs clients, leurs actionnaires le cas échéant et de bâtir des entreprises rentables. Leur champ d’action s’est élargi, pour reconnaître l’impact que les entreprises ont au-delà des résultats financiers. Les chefs d’entreprise doivent prendre en compte l’impact des entreprises qu’ils pilotent sur notre écosystème incluant leurs parties prenantes, la société et l’environnement en général.

L’impact, au cœur des objectifs de développement durable

L’impact est au cœur des objectifs de développement durable, du pacte mondial de l’ONU, de la norme ISO 26000, du Green Deal pour l’Europe, …

Les entreprises sont invitées à participer à la transition vers un modèle économique, social et environnemental plus durable, notamment en contribuant à la mise en œuvre des Objectifs de développement durable des Nations unies.

La mesure de l’impact peut être reliée aux objectifs de développement durable des Nations Unis :

L’ensemble de ces impacts environnementaux, sociaux et de gouvernance servent de boussole pour appréhender les risques d’une entreprise et de sa performance globale.

L’objectif de la directive CSRD est de permettre une meilleure comparabilité des informations ESG (Environnement, Social, Gouvernance). Elle vise à garantir que les entreprises publient des informations pertinentes, fiables et faciles d’accès et d’utilisation. Elle entérine la notion de double matérialité et renforce en matière d’impact le reporting sur des objectifs et l’alignement des modèles d’entreprise et des stratégies avec une transition vers une économie durable et neutre en carbone. Elle encadre les futurs rapports de durabilité au travers de l’adoption de standards de reporting.

Mesurer l’impact des activités des entreprises

Mesurer les impacts d’une entreprise participe à identifier et à développer la contribution de l’entreprise à la société, offrant un support pour optimiser ses impacts positifs et réduire ses impacts négatifs. L’impact permet effectivement de penser la performance globale de l’entreprise afin de développer un modèle d’affaires plus durable.

La notion d’impact recouvre l’ensemble des conséquences de l’activité d’une entreprise sur son environnement et ses parties prenantes. Il convient de déterminer le périmètre de l’analyse d’impact et d’adopter une démarche adaptée à la nature de l’activité, aux moyens dont dispose l’entreprise ainsi qu’à l’objectif de l’analyse.

Ainsi, il est possible de mesurer l’impact :

− A l’échelle d’un produit, d’un secteur d’activité, d’un business unit, d’une zone géographique.

− A des fins de conformité réglementaire.

− A des fins de communication avec ses parties prenantes (investisseurs, clients, donneurs d’ordres, etc.).

− A des fins de pilotage interne.

Il est donc nécessaire de réfléchir et de préciser le périmètre et l’objet de l’étude d’impact, afin de choisir une méthodologie adaptée et de communiquer les résultats de la manière la plus transparente et objective possible.

L’impact : pour qui et pour quoi ?

Pour les porteurs de projet : une démarche de valorisation et d’amélioration de leur activité

Les entreprises cherchent par définition à apporter des solutions aux besoins socio-économiques des publics qu’elles servent. L’impact est donc au cœur de leur activité, ce qui rend son évaluation cruciale.

Pour les décideurs et donneurs d’ordre : c’est un outil d’aide à la décision

Obtenir des informations objectives sur les effets des pratiques terrain.
Évaluer si les améliorations attendues dans le cadre d’un programme ont effectivement eu lieu.
Disposer de connaissances plus fines sur les problématiques et leurs mécanismes, en analysant les logiques d’impact au même titre que la faisabilité et les moyens employés.
Tirer des leçons des expérimentations menées.
Élaborer des stratégies plus adaptées, en capitalisant sur l’ensemble des études menées et les résultats obtenus.
Répondre à des enjeux stratégiques de développement par des actions dont l’efficacité a été démontrée dans un contexte similaire et connaître les conditions de succès de déploiement et d’essaimage de ces actions ;
Allouer les ressources financières avec efficience aux projets les plus performants.

Pour les financeurs : un outil d’arbitrage, de suivi des projets et de dialogue avec les porteurs de projet

Les financeurs, publics ou privés, des activités à impact sont soucieux de suivre l’impact des organisations qu’elles soutiennent.

Pour ces acteurs, l’évaluation de l’impact permet de :

En amont des décisions de financement :

Déterminer ou affiner les champs d’intervention.
Arbitrer dans les choix de financement entre différentes structures.
Mieux connaître l’impact d’une structure au moment de la financer.

Dans le suivi des projets financés :

Développer un outil efficace pour suivre dans la durée l’atteinte des objectifs définis à la suite d’un financement.
Créer un outil de reporting d’impact pour rendre des comptes de manière transparente aux acteurs impliqués dans la démarche.
S’impliquer plus fortement auprès des structures financées afin de les aider dans la consolidation ou la pérennisation de leur modèle économique et dans leur stratégie de développement.

En aval (fin d’une période de financement, d’investissement):

Étudier, le cas échéant, une poursuite du financement du projet.
Valoriser l’impact généré auprès des parties prenantes externes ou des futurs financeurs.
Préparer un changement d’échelle du projet soutenu.
En tirer des leçons sur les modèles les plus efficaces, les plus efficients, les plus pertinents à financer à nouveau pour répondre à une problématique donnée.

Comment mesurer l’impact ?

Démarche et méthodes de mesure d’impact

Définir le périmètre et l’objectif de l’étude d’impact permet d’adapter en conséquence la méthodologie de mesure d’impact à mettre en œuvre. Il convient particulièrement de tenir compte, dans le choix de la méthode :

− Du secteur d’activité.

− Des moyens dont dispose l’entreprise et de la manière dont elle souhaite organiser l’étude d’impact. Il est possible de l’externaliser, tout comme il est possible d’y consacrer des moyens humains et techniques en interne. Cela dépend de la fréquence, de l’objectif poursuivi et des ressources humaines et financières dont dispose la structure.

− Des exigences réglementaires auxquelles est soumise l’entreprise.

Il existe plusieurs méthodes de mesure d’impact rassemblées dans les tableaux suivants. Chaque tableau représente une mesure d’impact, pour chaque méthode sont mentionnés le type de méthode et son principe.

Méthode de monétisation de l’impact

Une manière de favoriser la prise en compte de l’impact dans les choix stratégiques de l’entreprise est de recourir à des méthodes de monétarisation de l’impact.

Pour évaluer les impacts environnementaux et sociaux, IN&SCO Conseil propose d’utiliser une approche fondée sur les coûts d’opportunité appelé « calcul de la valeur durable » (Chemical Study – Sustainable Value)

Le « calcul de la valeur durable » est issu d’un projet co-financé par le EU life environnement program, intitulé ADVANCE « Application and dissemination of value based eco-ratings in financial markets ». (Liesen, Figge, Muller, & Hahn, 2009).

Une compagnie crée de la valeur durable quand elle utilise ses ressources économiques, sociales et environnementales plus efficacement que ses pairs. L’approche de la valeur durable mesure la performance de la durabilité des entreprises en termes monétaires. Il établit un lien entre la durabilité et l’approche fondée sur la valeur financière qui est traditionnellement utilisée dans la pratique de gestion et l’analyse financière.

Il y a plusieurs avantages à cette approche, premièrement une même approche permet d’évaluer les ressources économiques, sociales et environnementales, deuxièmement c’est une méthode pragmatique basée sur des objectifs réalistes et réalisés par des acteurs du même secteur d’activité.

Les documents d’enregistrement universel ou rapports annuels financiers et RSE des entreprises donnent accès aux résultats financiers et aux résultats environnementaux et sociaux, rapportés selon les recommandations du Global Reporting Initiatives (GRI). Il est par suite possible d’analyser les résultats des entreprises par rapport à leurs pairs.

Impact et stratégie d’entreprise

L’impact permet effectivement de penser la performance globale de l’entreprise afin de développer un modèle d’affaires plus durable. La performance globale s’entend non seulement de la performance financière de l’entreprise, mais également de sa performance environnementale et sociale. Ancrer la notion même d’impact dans la gouvernance et la stratégie de l’entreprise permet de développer un modèle d’affaires plus responsable en intégrant les conséquences de l’activité de l’entreprise sur son environnement et ses parties prenantes, aux décisions stratégiques de l’entreprise. Intégrer l’impact au cœur de la stratégie de l’entreprise nécessite notamment d’ancrer cette notion au cœur de sa gouvernance, afin de permettre sa prise en compte au plus haut niveau de l’entreprise. L’objectif est, au-delà de la mesure de l’impact, de valoriser la notion même et la nouvelle vision de l’entreprise qu’elle véhicule, offrant de nouvelles perspectives de dialogue stratégique.

Une manière de favoriser la prise en compte de l’impact dans les choix stratégiques de l’entreprise est de recourir à des méthodes de monétarisation de l’impact. Celles-ci visent à traduire certaines conséquences sociales ou environnementales des activités de l’entreprise en valeur monétaire, permettant leur meilleure appréhension et comparabilité avec les données financières et offrant la possibilité de réaliser des arbitrages ou de valoriser certaines données. Cependant, la monétarisation présente certaines limites méthodologiques et conceptuelles et est une démarche à mettre en œuvre avec prudence.

Cette démarche est non seulement une réponse à la demande émanant des marchés, des parties prenantes et du régulateur, mais constitue également un instrument pertinent pour développer de nouveaux axes de pilotage stratégique, ancrant l’activité de l’entreprise dans une logique de performance globale et dans une perspective plus durable.

Vous souhaitez évaluer votre impact, n’hésitez pas à me contacter !

Références

Avise (2022). Guide méthodologique « Evaluer son impact social »

Avise, Fidarec, Improve (2021). Cahier pratique « Comment évaluer son impact ?

Douglas Beal et coll., Total societal impact, a new length for strategy, BCG (2017)

France stratégie (2023). Avis de la plateforme RSE « Impact(s), responsabilité et performance globale »

Liesen, A., Figge, F., Muller, F., & Hahn, T. (2009). Sustainable value creation by chemical companies. Belfast: Sustainable value research Ltd.

[1] L’EFRAG est une association privée créée en 2001 avec le soutien de la Commission européenne pour servir l’intérêt général. L’EFRAG a étendu sa mission en 2022 suite au nouveau rôle attribué à l’EFRAG au sein de la CSRD, en fournissant des conseils techniques à la Commission européenne sous la forme de projets de normes européennes de reporting en matière de durabilité et/ou de projets d’amendements à ces normes. Ses organisations membres sont des organisations européennes de parties prenantes, des organisations nationales et des organisations de la société civile.

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