D’après Devron et coll., la prise de décision est un processus non linéaire qui consiste à effectuer un choix supposé éclairé par de l’information et motivé par l’expérience ou l’intuition du décideur, entre plusieurs options envisageables, dans le but d’agir dans un contexte social donné et en fonction des acteurs en jeu (Drevon, Maurel, & Dufour, 2018).
L’information joue un rôle crucial dans la prise de décisions stratégiques.
Or cette information est souvent incomplète. En effet, le modèle de la rationalité limitée est encore aujourd’hui le plus utilisé dans la littérature scientifique pour expliquer le processus de prise de décision dans les organisations. Le modèle de la rationalité limitée présuppose que l’incertitude est difficile à gérer et que l’information requise pour prendre des décisions est incomplète.
La veille stratégique permettrait de (1) réduire l’incertitude, (2) de détecter des signaux faibles et (3) de légitimer des décisions prises ou presque prises, et par conséquent de soutenir le processus de prise de décision en amont et en aval (Drevon, Maurel, & Dufour, 2018).
La veille stratégique contribuerait, théoriquement, à soutenir la décision :
- En amont, grâce à une réduction de l’incertitude, une création de sens à partir d’éléments d’information épars, une meilleure compréhension de l’environnement, ainsi que la détection des signaux faibles qui nourrirait l’intuition des décideurs ;
- En aval, grâce à la légitimité qu’apporte l’information issue de la veille stratégique dans certains cas de décisions déjà prises ou sur le point d’être prises.
L’information influencerait donc la prise de décision en permettant au décideur de mieux comprendre les contraintes dans son environnement, d’identifier des solutions, et d’envisager les conséquences de chacune d’entre elles. Par conséquent, l’information contribuerait à élargir le champ de vision limité des décideurs.
Mais l’information n’est pas le seul levier de prise de décision.
Les biais cognitifs et la prise de décision
L’une des clefs du processus stratégique réside dans la pensée des dirigeants, dans ses contenus et dans ses mécanismes (Laroche & Nioche, 2006).
Les biais les plus pertinents pour la décision stratégique mis en regard du processus de décision ont été décrit par Schwenk en 1984 :
Ces auteurs montent notamment que dans des situations d’environnement turbulent et de changement rapide, la perception du changement est très problématique pour les décideurs qui ont tendance à favoriser l’information déjà acquise et à minimiser les signes de bouleversements imminents. Les solutions sont aussi influencées selon que le problème stratégique est perçu comme une menace ou comme une opportunité.
Et la meilleure protection contre tous les pièges psychologiques est la conscience. Et prendre des mesures pour comprendre et éviter les pièges psychologiques peut avoir l’avantage supplémentaire d’augmenter votre confiance dans les choix que vous faites (Hammond, Keeney, & Raiffa, 2023).
D’où l’idée d’un outil permettant de consolider les informations et d’un processus d’aide à la décision permettant de limiter les biais cognitifs.
Par conséquent, « l’aide au processus de décision » doit permettre une meilleure compréhension du contexte et du problème soulevé qui requière une prise de décision. Il doit favoriser la diversité des logiques et des points de vue via une approche holistique et systémique de l’environnement pour reformuler le problème en prenant en compte toutes les parties prenantes. Il doit conduire à un ensemble limité de solutions potentielles, qui pourront être dans la mesure du possible expérimentées pour obtenir un feedback à coût faible ou a minima pour mieux comprendre le potentiel de création de valeur et obtenir l’engagement des parties prenantes. Ce process servirait aussi à renforcer la confiance du décideur dans ses choix.
Pourquoi les outils d'aide à la décision stratégique sont-ils cruciaux aujourd'hui ?
Quand on les interroge, les dirigeants expriment un besoin urgent de réduire les incertitudes et de gagner du temps. L’objectivité est un critère essentiel dans un environnement complexe. Pourtant, les décideurs n’utilisent actuellement ni outils ni processus dédiés. Ils préfèrent souvent des approches informelles influencées par leur intuition et l’évolution de leur environnement.
En revanche, ils recherchent volontiers des solutions pour simplifier les réflexions complexes et produire des recommandations factuelles et pertinentes. Les décideurs souhaitent des solutions permettant d’agréger et de structurer efficacement des informations financières, humaines, technologiques, environnementales et réglementaires pour prendre leur décision.
Alors comment les aider ?
Un outil idéal devrait intégrer des éléments prospectifs, capitaliser sur les données disponibles, et restituer une vision claire. Ces éléments neutralisent les biais humains et favorise une réflexion stratégique objective. La collaboration entre les parties prenantes pour faire émerger des solutions innovantes et pragmatiques est essentielle. Tester ses solutions permet de s’assurer de leur pertinence ou pas par rapport aux objectifs définis. Finalement, le retour d’expérience renforce la prise de décision et soutient des transformations éclairées et cohérentes.
La méthode IN&CO Conseil ®
IN&SCO Conseil propose un process d’aide à la décision stratégique. Il permet de maximiser la rentabilité et l’impact social et environnemental de l’entreprise à long terme.
Ce process est une approche à la résolution de problème stratégique pour plus d’impacts qui s’appuie sur :
- La prospective, indissociable de la stratégie, pour découvrir des façons nouvelles et différentes de gagner à long terme et se libérer des contraintes du court terme ;
- Le partage et l’échange entre les parties prenantes autour de la proposition de valeur (Economique, Sociale et Environnementale) et la génération de solutions innovantes ;
- L’évaluation des solutions stratégiques et l’expérimentation des solutions pour les adapter, les changer ou y renoncer ;
- Une planification flexible et continue pour s’adapter aux évolutions diverses pouvant impacter
Avec ce processus, je souhaite ouvrir une voie à une démarche structurée pour mettre en place une stratégie durable à impacts positifs. C’est aussi changer d’état d’esprit, insuffler une autre façon de faire pour plus d’impacts, c’est mettre l’impact et la durabilité au cœur du modèle d’affaires.
Conclusion
La prise de décision n’est jamais un processus facile notamment dans des contextes incertains tels que ceux que l’on vit aujourd’hui. En connaître les leviers est une force à ne pas négliger. Accepter que l’intuition même si elle doit être écoutée, n’est pas la panacée.
Ma proposition est de tester la méthode IN&SCO Conseil.
Lorsque Unilever développe son programme USLP (Unilever Sustainable Launch Plant), l’horizon était à 10 ans et les messages de Polman à ce moment-là étaient : « Nous n’avons pas toutes les réponses » rendant l’entreprise accessible et humaine, et « nous ne pouvons pas le faire seul » pour forger un partenariat crucial (Polman & Winston, 2021).
C’est cet esprit de conquête réaliste, d’ouverture, de nouveau future souhaitable que je souhaite insuffler à travers cet outil d’aide à la décision pour un investissement acceptable en temps et en ressources.
Pour en savoir plus sur la méthode IN&SCO Conseil, contactez moi à madeleine.delamare@inesco-conseil.fr.
Références
Drevon, E., Maurel, D., & Dufour, C. (2018). Veille stratégique et prise de décision : une revue de la littérature. Documentation et bibliotheque, 28-34.
Hammond, J. S., Keeney, R. L., & Raiffa, H. (2023). The Hidden traps in decision-making. Harvard Business Review, 62-71.
Laroche, H., & Nioche, J.-P. (2006). L’approche cognitive de la stratégie d’entreprise. Revue française de gestion, 81-105.
Polman, P., & Winston, A. (2021). Net Positive : How courageous companies thrive. Harvard Business Review Press.
